Tariq Farid tinha apenas 13 anos quando sua família se mudou do Paquistão para Connecticut. Ele começou a trabalhar em uma loja de flores para ganhar dinheiro e, aos 17 anos, abriu a sua.
Farid é o fundador e CEO da Edible Arrangements. Ele descobriu um mercado que ninguém sabia que existia: cestas de frutas esculpidas para parecerem com buquês de flores gigantes.
Hoje, seu negócio tem 900 franquias em nove países, trazendo mais de meio bilhão de dólares em vendas a cada ano.
Não foi fácil. Ele teve que lidar com tudo, desde franqueados descontentes até teorias de conspiração e trolls online racistas.
Mas seu otimismo inabalável empurrou-o através de lutas desde o início.
Veja abaixo a entrevista de Farid dada ao Business Insider Podcast:
Tariq Farid: Ninguém achou que eu seria bem sucedido. Comecei fazendo alguns arranjos e enviando-os para nossos clientes na floricultura. Eles ligavam de volta dizendo: “Isso é ótimo. Quando posso pedir um?” E então eu corri para um banco e disse: “Olha, eu tive uma ótima ideia. Enviei alguns arranjos para clientes e eles querem saber quando posso enviá-los. Eu só preciso de US $ 120.000 para abrir uma loja”. Meu pedido foi negado.
Eles disseram que ninguém fazia isso, e os que fizeram estavam lutando para sobreviver. Foi assim que nós começamos: montamos o negócio ao lado de nossa loja de flores, com uma tamanho de cerca de 50 metros quadrados. Nós mesmos colocamos as peças, compramos os balcões, fizemos tudo o que podíamos.
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E no primeiro feriado, três dias antes da Páscoa, entraram 28 pedidos. Naquela época, não tínhamos um processo sobre como fazer isso. Nós costumávamos fazer tudo manualmente. Levou o dia todo, mas foi um sucesso incrível. Vinte e oito não parece muito, mas quando você está começando e não tem um orçamento, é bastante.
Richard Feloni: Quantos estão saindo agora?
Farid: Nós vamos fazer cerca de US $ 600 milhões este ano e temos mais de 1.200 lojas.
Feloni: É um modelo de franquia.
Farid: Isso mesmo.
Feloni: Como você sabia como fazer isso funcionar? Eu sei que alguém tinha que te explicar o que era uma franquia, certo?
Farid: Eu tive muita sorte de uma maneira que quando as oportunidades batem na porta, eu as agarro. Eu não fico preocupado sobre como vamos fazer isso ou como vamos fazer aquilo. As pessoas costumavam dizer: “Você finge muito bem!”
O que aconteceu foi que na pequena loja que tivemos, apareceu uma pessoa que tinha vindo a Connecticut para visitar sua mãe. Ele viu o arranjo, entrou na loja e disse: “Ei, eu quero comprar uma franquia deste negócio. Você é uma franchising?” Eu nem sequer tinha pensado em franchising, então eu disse: “Claro! Podemos abrir uma franquia! Onde você quer fazer?” E ele disse Boston.
E porque era um cliente entrando, e eu sempre acredito que você dá ao cliente o que ele quer, nós fizemos. E esse é o segredo para o sucesso, é que você sempre olhe para as coisas do ponto de vista do cliente. Esse foi meu primeiro cliente de franquia. Eu fui para as Páginas Amarelas e encontrei alguém que sabia como franquear e ele me guiou nesse processo, e nós registramos nossa primeira franquia, começando a vender franquias da loja cerca de um ano depois.
Feloni: Você começou isso quando tinha 30 anos, mas começou seu primeiro negócio aos 17?
Farid: Sim, comecei minha primeira floricultura quando tinha 17 anos. Eu não sabia muito sobre negócios. Se eu soubesse muito, provavelmente não teria feito isso! Então eu fui muito burro sobre o que aconteceria. Você apenas mergulha de cabeça e descobre tudo ao longo do caminho.
Do Paquistão para Connecticut
Feloni: Você veio para cá do Paquistão quando era criança, certo?
Farid: Isso mesmo. Vim como um garoto de 13 anos de idade com uma família muito pobre. Acabamos tendo sorte que meu pai conseguiu um visto graças a meu tio que já tinha vindo para cá. Meu pai trabalhava como mecânico e eu lembro que ele estava ganhando cerca de US $ 8 por hora. Como seu emprego de meio período, ele trabalhava no McDonald’s , e depois, nos fins de semana, trabalhava no Burger King. O franchising já fazia parte da família.
Todo mundo ajudou. Eu limpava neve, cortava grama, varria folhas e tudo mais. Assim eu consegui um trabalho de entrega de jornais.
Havia uma loja de flores na rota que meu irmão e eu costumávamos entregar os jornais, e nós apenas perguntamos a eles em um dia muito frio no inverno: “Ei, você está procurando por alguma ajuda?” E o dono era Charlie Farricielli – do Flores de Farricielli em West Haven, Connecticut. Charlie era uma daquelas pessoas incríveis da vizinhança. Ele se virou e disse: “Sim, garoto. Venha aqui”.
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Eu ajudava as pessoas a colocar flores no carro, fazer alguns buquês e limpar a loja. Foi lá que aprendi sobre o negócio de flores quando tinha 13 anos. E aos 17 anos, abri minha primeira floricultura.
Feloni: Você tem um espírito empreendedor?
Farid: Eu acho que peguei meu “bug” empreendedor de Charlie Farricielli.
E eu vi esse homem em ação, onde para ele os clientes eram tudo e muitas vezes era apenas sobrevivência. Você é dono de uma pequena empresa e faz o que precisa ser feito.
Então foi aí que eu peguei o primeiro bug do empreendedorismo. E eu não sabia que se chamava empreendedorismo. Eu pensei que estava abrindo uma loja de flores. Sempre que uma oportunidade chegava, nós aceitávamos. Quando uma segunda loja de flores precisava ser aberta, nós a abrimos. Descobrimos como fazer isso contra todas as probabilidades.
Feloni: Como foi a experiência de ir do Paquistão para uma nova vida em Connecticut? Como foi passar por isso como família e para você pessoalmente?
Farid: Quando você tem 12 ou 13 anos, não está realmente pensando. Você está pensando que vai a algum lugar. Onde quer que você esteja, não importa o quão pobre você seja, e essa é a vida.
Mas quando chegamos aqui, as coisas eram muito diferentes. Meus pais tiveram desafios, mas também era muito melhor que antes e, especialmente, para minha mãe. Eu costumava lembrar que minha mãe disse que sua vida começou quando ela veio para cá. Meu bisavô tinha vindo aqui como um trabalhador na virada do século, e havia muitas histórias sobre a América, as pessoas na América e as oportunidades que a América oferecia. E ela apenas nos iluminou nesse ponto. Ela dizia: “Ok, hora de ficar ocupado. Saia e faça coisas. Vá e faça o que for preciso, porque ouvi dizer que você pode fazer isso aqui, então vá em frente”.
Feloni: Quando estava construindo a Edible Arrangements, como você descobriu que poderia fazer funcionar um negócio inovador em um pequeno ambiente de butique e transformá-lo em um negócio enorme e sustentável?
Farid: Eu trabalhei na loja de flores entre 13 e 15 anos. Naquela época, se você realmente se saísse bem na escola, poderia pegar um “pedaço de papel” que dizia que poderia conseguir um emprego. Usei isso para trabalhar no Burger King. E no Burger King eu aprendi sobre branding. O que eu vi foi que tudo era sistemático. E no dia em que completei 16 anos, consegui um emprego no McDonald’s, porque sempre quis trabalhar lá.
O conceito para mim, mesmo quando eu estava trabalhando na loja de flores aos 13 anos, era que era tudo sobre o cliente. E a outra coisa foi o branding. Mesmo quando tivemos a nossa loja de flores, fiz um logotipo – tentei agir como uma marca.
Quando fizemos o Edible, foi quando todos esses anos de experiência me deram a oportunidade de criar uma marca real. Passamos os primeiros seis ou sete meses criando um logotipo, e eu tive a sorte de ter trabalhado com alguém cujo irmão era designer, onde ele projetou nossa logo. O logotipo é o mesmo hoje, e acho que paguei por ela US $ 1.100. Foi feito por uma pessoa que provavelmente iria cobrar centenas de milhares de dólares nos dias de hoje!
Então, eu acho que é a marca. Mas nunca sonhei que teria 600 lojas. Acho que havia um artigo da Inc. em 2001 onde eu dizia: “Teremos 35 locais, mas 35 locais perfeitos, realmente executados corretamente, em cinco anos”. E nesses cinco anos, abrimos 500 enquanto tentávamos fazer o 35 perfeito.
O sonho não era realmente tão grande, não pensávamos que iríamos abrir milhares deles. Mas quando você pode fazer um, dois ou dez, então é fácil replicar, contanto que você esteja cuidando de cada processo. A coisa sobre o Edible não é apenas o gosto, mas tem que parecer incrível. Tem que ser entregue a tempo. Você tem que lidar com a logística para que a experiência do cliente seja o que faz com que eles voltem sempre.
Com o objetivo de 35 lojas e terminando com 500
Feloni: Quando você fez essa mudança de “Vamos ter apenas 35 locais” para querer centenas?
Farid: Senti que não havia um desafio ou um limite, especialmente quando a internet surgiu, abrindo esse tipo de oportunidade. E em 1999/2000 foi como esse momento mágico, em que qualquer um que estivesse conectado, agora estava usando a tecnologia para trazer produtos de qualidade para os clientes. Eu vi esta oportunidade e percebi que abrir um ponto de venda estava se tornando mais fácil. Antes disso, criar redes e todas essas coisas era muito caro. Se você quisesse ter 10 ou 15 locais e conectá-los, exigia sistemas muito complexos e caros. Agora não era mais.
Para mim, o momento “aha” veio quando estávamos construindo os primeiros cinco ou dez locais e as pessoas começaram a vir até nós da Califórnia.
As pessoas me diziam: “Você realmente deveria ir para a Califórnia! Para continuar crescendo em Connecticut, abra lojas em Nova York ou Nova Jersey”. Eu disse a elas: é um vôo de cinco horas, mas estamos conectados a outros estados o tempo todo pela internet, e isso não é mais um desafio. Mas as pessoas vinham até nós. Pessoas vieram de Dubai e disseram: “Ei, podemos abrir lá?” Eu disse: “Claro!” E dentro dos Estados Unidos, fomos capazes de contratar mais pessoas à medida que mais franqueados se juntaram. É assim que você se expande. Porque em vez de plantarmos uma bandeira na Califórnia, continuamos abrindo lojas em todo o país.
Feloni: Foi um efeito dominó. E quando você tinha pedidos vindos de outros países, era quase como “Por que não?”
Farid: Isso mesmo.
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Feloni: Quando você diz que sempre quis que cada um desses locais fosse perfeito, o que acontece agora com a expansão da marca? Como você conseguirá manter isso em mente e quais foram os desafios que surgiram?
Farid: Há sempre desafios. Eu acho que em qualquer negócio, as pessoas são as que fazem o negócio dar certo ou o quebram. Então eu acho que o primeiro desafio é conseguir as pessoas certas. Elas me perguntam: “Por que você não fez lojas corporativas? Por que você franqueou?” Número um, não consegui dinheiro para fazer lojas corporativas. O gasto era grande e tudo mais. Porém, uma pessoa entra na loja e diz: “Ei, eu gosto do que você está fazendo e quero fazer isso em Waltham, Connecticut”, ou “Eu quero fazer isso em Nova Jersey”, e sempre sentimos que eles “são como nós”.
Somos donos de pequenos negócios e conhecemos o bairro em que estamos. Sabemos quais são os desafios. Franqueados tem que ter essa mesma paixão e foi o que aconteceu. Em nosso conceito, foi realmente selecionar as pessoas certas que continuaram nos fazendo crescer.
Minha paixão sempre foi com os pequenos empresários porque eu acho que eles são mágicos. Eles não estão apenas trabalhando nesse bairro, mas estão morando naquele bairro. Eles estão procurando melhorar a comunidade, justamente porque fazem parte dessa comunidade. E esse era o segredo do nosso sucesso, que sempre procurávamos por essa pessoa certa e, claro, contratávamos as pessoas certas.
Eu sempre esperei que eles fizessem da maneira que Charlie fez. Com 13 anos de idade, eu me dediquei ao máximo por esse cara, porque ele era um cara incrível que trabalhava mais do que qualquer um, amava seus clientes e tinha um negócio de sucesso. Eu acho que é o que temos. Temos franqueados muito conectados em nossa comunidade.
Feloni: E com algum sucesso escalonado, haveria solavancos pelo caminho.
Farid: Claro.
Feloni: Em 2010, 170 franqueados entraram com uma ação porque estavam insatisfeitos com a maneira como você mudou os novos termos de serviço. O que aconteceu nessa época?
Farid: Eu sinto que a cada cinco anos, uma pessoa tem que fazer o que eu chamaria de “soft boot”, e a cada 10 anos você tem que fazer um “hard boot”. Você tem que realmente olhar para o seu conceito e tem que mudar isso. Em 2008, estávamos chegando ao nosso primeiro aniversário de 10 anos e andávamos bem, mas senti que precisávamos olhar internamente e mudar. O mundo estava mudando. O iPhone e todas essas coisas que estavam acontecendo estavam conectando o cliente – ele estava se movendo muito mais rápido do que costumava se mover.
Então, com isso, começamos a impulsionar algumas iniciativas que não deixavam as pessoas felizes. E como já é difícil se dar bem em uma família, quanto mais em um conceito de franquia, por isso, é claro que você vai ter divergências. Nós tínhamos perto de 900 lojas na época, então tínhamos um certo número de franqueados que tinham problemas e trabalhamos com eles.
Nós estamos passando por essa mudança mais uma vez. Estamos no meio dos nossos próximos 10 anos. Passou tão depressa onde agora temos que evoluir novamente. Tudo ao nosso redor, é o mundo da Amazon agora. Não é apenas digital, mas é uma sorte para nós que as pessoas estejam indo mais para produtos naturais e frutas, por isso agora estamos lançando um conceito de smoothie. Estamos colocando iogurte em smoothies porque temos frutas, e essa mesma fruta pode ser usada para fazer barrinhas de frutas e todas essas coisas. Portanto, há uma oportunidade de negócio e esse será outro “hard boot”.
Feloni: Houve lições do primeiro “boot” que você vai levar para a próxima para facilitar um pouco?
Farid: Eu não acho que a mudança seja fácil. Eu posso sentar aqui e dizer: “Ah sim, vai ser fácil”. A mudança nunca é fácil, seja na sua vida pessoal ou nos negócios. E é ainda mais difícil nos negócios porque meus parceiros em franquias são 900 empreendedores. São 900 pessoas como eu. A melhor parte do franchising é que, se você conseguir convencer esses 900 franqueados de alguma coisa, você moverá montanhas. E, ao mesmo tempo, convencê-los gasta muito tempo, porque são 900 personalidades diferentes. Isso é o que os faz bem sucedidos. Então, com isso, nunca será fácil, mas tem que acontecer. Nós temos que continuar mudando.
Feloni: Houveram lições de comunicação, que talvez, que você tenha aprendido desde a primeira vez, onde você pôde trazer os franqueados mais facilmente a entender o seu plano?
Farid: Claro. Eu acho que a primeira lição é que você tem que ser claro sobre onde está indo. Isso não significa que você não será mal interpretado. Eu costumava sempre dizer que você tem que pensar cinco anos à frente de onde você está, e esse é o meu trabalho, o trabalho de um CEO ou franqueador.
Quando nossos franqueados acabaram de implementar uma mudança, já estou pensando em algo novo para fazer e então começo a comunicar isso. Todo esse conceito de smoothie e o que estamos chamando de Edible-To-Go, já dura seis anos e agora estamos finalmente começando a colocar esse conceito em prática. Demora um pouco, então você tem que primeiro ter essa comunicação suave, e tem que se comunicar com freqüência.
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O que funcionou muito bem para mim é que você tem que estar tornar disponível. Cada um dos meus franqueados tem que ter meu número na discagem rápida para que eles possam me ligar e repassar as informações sempre que necessário.
Feloni: Qualquer franqueado em todo o mundo pode entrar em contato com você?
Farid: Claro. Eles são meus clientes, são meus parceiros – é claro. E nem toda conversa é boa, mas é assim que deveria ser.
Feloni: E você acha que talvez você não tenha se comunicado tão bem quanto você poderia nesse primeiro “boot”, mas que parece mais claro agora que você precisa dar a eles mais espaço para a comunicação?
Farid: Bem, não. Qualquer um que comece um negócio, sendo um franchising ou não, nunca o fará perfeito. Você não terá 100% das pessoas. Então, quando estamos falando de 175 franqueados, são quase mil lojas. Você sempre terá esse risco e, quando quiser mudar, haverão algumas pessoas que vão discordar. Mas você não pára, especialmente quando sabe que é benéfico a longo prazo e precisa fazê-lo. Espero que isso nunca aconteça novamente, mas ao mesmo tempo, faz parte dos negócios.
Aprendendo com a adversidade
Feloni: Em 2013, você estabeleceu sua fundação e foi muito ativo em filantropia. Então, em 2014, houve alegações de que o dinheiro da fundação foi para o Hamas. Você tentou ignorá-lo, mas na verdade teve que lançar uma declaração pública sobre isso. O que aconteceu?
Farid: Eu acho que sempre haverá grupos de pessoas, especialmente quando você tem esse elemento de islamofobia, olhando para as pessoas e julgando-as pela sua cor, sua origem ou algo desse tipo. Sempre haverá alguém que diga alguma coisa sem nem entrar em contato com você ou mesmo tentar obter alguma validação daquilo.
Nós estávamos ajudando financeiramente organizações dentro dos Estados Unidos, as mesmas organizações que outras marcas inclusive, também estavam ajudando. Retribuir à comunidade é algo muito importante na minha família, especialmente em um país que nos deu tanto. E quando essas coisas surgiram, até mesmo a Liga Anti-Difamação saiu com uma declaração que dizia que nenhuma dessas coisas era verdadeira.
Eu já enfrentei esse tipo de comentários e coisas discriminatórias antes. Mas quando você mede isso para o sucesso que você obteve do outro lado, é insignificante.
Mas, ao mesmo tempo, você precisa se dirigir a eles. Você tem que ter certeza de que você os aceita, e você diz às pessoas que tudo é transparente, que tudo está bem na sua frente. Você não pode simplesmente acusar alguém de alguma coisa. E não só isso não era verdade, mas eu estava disposto a abordar qualquer uma dessas acusações com qualquer um que as fizesse.
Feloni: Você disse que já enfrentou esse tipo de coisa antes.
Farid: Eu não acho que tenha sido tanto um muçulmano americano quanto uma minoria às vezes. Como uma minoria, quando nós viemos para cá no começo, eu não lidei com isso porque havia talvez 99% das pessoas que mantiveram os braços abertos para nós e eram incríveis. Quero dizer, haviam os Charlie Farriciellis que estavam ajudando você a ter sucesso, então seria insincero da minha parte gastar muito tempo falando sobre essa discriminação.
Não, eu fui abençoado com tanta coisa, você deveria compartilhar isso, especialmente quando outros compartilharam seu tempo, sua riqueza e seus recursos. E parte do que eu sou foi construído por muitas pessoas que deram o seu tempo e seus recursos me encorajando, por isso eu acho que essa parte só ficou mais forte, esse desejo de fazer muito mais para retribuir e tudo mais.
Quando eu era jovem, enfrentei algumas dessas coisas, mas não é nada comparado ao sucesso que obtive. Tem sido uma jornada incrível.
Feloni: Então você vê isso como uma distração?
Farid: Eu acho que não é diferente de um obstáculo na estrada. Eu acho que você não pode deixar isso chegar até você.
Imagine ser um imigrante que, primeiro, os pais não podem se dar ao luxo de vesti-los bem porque são pobres, e segundo, você usa os tênis fora de moda, seu inglês não é tão bom assim e você está intimidado. E então você vem para este país onde as coisas são muito mais sofisticadas do que onde você cresceu. Quer dizer, nós crescemos em uma fazenda, então não tínhamos nada. Nós não tínhamos um carro. A casa da minha avó nem tinha eletricidade.
Minha mãe costumava compartilhar histórias que ela teve seu primeiro par de sapatos quando tinha sete anos de idade, e em um dia chuvoso ela não queria usá-los. Ela andava descalça porque não queria que seus sapatos ficassem sujos. Então, quando você vem desse background, muitas dessas coisas são insignificantes.
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E quando você enfrenta muitas dessas coisas, você também vê muito mais o que fazer. Não fica intimidado por isso – você não se vira e para de fazer coisas.
Muitas vezes as pessoas te atacam porque querem dizer algo que não é verdade ou querem dizer algo para desencorajá-lo. E as pessoas me perguntaram [após as acusações do Hamas], “Oh, isso significa que você vai parar de doar?” Eu disse: “Não, não, não. Isso significa que doaremos mais. Faremos mais.”
Feloni: Então você dobra?
Farid: Sim, você precisa. Por quê? Porque eu não parei há muito tempo atrás quando as pessoas diziam algo como: “Volte para o seu país”. Eu estou tipo: “Eu estou no meu país. Este é o meu país”.
Minha mãe costumava dizer: “Você tem que deixar o mundo um lugar melhor. Você tem que fazer a sua parte. À medida que vai, você tem que deixar um legado para trás. Se não para outras pessoas, pelo menos para seus filhos.” Ela deixou um legado incrível para nós e eu tenho que fazer melhor.
Feloni: Seus pais conseguiram ver você atingir seu nível de sucesso?
Farid: Minha mãe não foi capaz. Minha mãe faleceu em 2005. Ela foi minha primeira funcionária quando eu fiz a floricultura, e eu a deixava na loja de manhã e ia para o ensino médio. Ela cuidava da loja e, nos primeiros dois anos, minha mãe era a verdadeira super-heroína de nossa família e fazia tudo.
Ela faleceu justamente quando a empresa começou a decolar e para alguém que foi fundamental para o sucesso de seus filhos, já que nós nos mudamos para cá porque ela estava seguindo o sonho de seu avô de vir morar aqui, ela não foi realmente capaz de ver isso. Mas tenho certeza de que ela está olhando para baixo, sorrindo para o que ela foi capaz de nos ajudar a fazer.
Feloni: Você incorporou mais da sua família em seu negócio também?
Farid: Minha filha acabou de entrar. Ela é uma jovem brilhante, por isso espero que ela esteja cuidando do negócio um dia.
Feloni: Quantos anos ela tem?
Farid: Ela tem 24 anos. É uma sensação incrível quando sua próxima geração chega e eles são mais apaixonados do que você dizendo “OK, eu quero fazer isso, eu quero fazer isso. Eu quero levar isso para o próximo nível ” E ela é tão inteligente quanto sua avó. Ela é brilhante e está fazendo um trabalho incrível.
Feloni: Você quer manter isso como uma empresa familiar?
Farid: Eu gostaria que minha família estivesse envolvida. Acho que vou fazer a minha parte, passar o bastão e ver o que eles querem fazer. Minha filosofia é que você sempre dá negócios para seus filhos. Espero que agora esteja no DNA da família, toda essa coisa de empreendedorismo e negócios. Minha filha é muito mais esperta do que eu e acho que ela provavelmente o levará a novas alturas.
Impulsionado pelo otimismo
Feloni: Você já sentiu isso quando encontrou um desafio no negócio onde teve que reafirmar sua liderança entre sua equipe para colocá-los de volta nos trilhos e não se distrair?
Farid: Você tem que liderar. Sou um CEO muito prático e proprietário da empresa. Eu não comecei trabalhar menos ou mais do que costumava fazer antes. E para mim, eu sempre disse que a oportunidade é o que você persegue e o risco é o que você atenua. Então, quando você olha para ele, não é definido por 1% ou 2% dos problemas. Você fica definido pelos 98% do sucesso.
São as pessoas que estão dizendo que estão amando e a experiência que têm. E quando você vê oportunidade, você simplesmente entra de cabeça e descobre.
Fiz isso há muito tempo quando não tínhamos dinheiro, quando não conseguíamos um empréstimo, quando a maioria das pessoas me dizia que não funcionaria porque cortamos frutas, colocamos em paus e colocamos em uma cesta. Como isso vai funcionar? Nós estávamos fazendo isso do zero. Essa foi a parte realmente difícil. Agora não é difícil.
Não se trata de afirmar coisas. Você precisa pular primeiro para ver onde a orientação é necessária. Eu gasto muito tempo estudando sobre diversas coisas porque esta próxima geração é brilhante.
Feloni: O site satírico The Onion disse que o Edible Arrangements desafia o capitalismo, porque como você pode continuar vendendo frutas organizadas como flores em todo o mundo, constantemente? Como você mantém essa demanda?
Farid: Quando vi esse artigo em Onion, fiquei honrado! Eu queria dizer: “Ei, obrigada, especialmente se você acha que somos tão bons que poderíamos continuar criando demanda”.
Não é fácil. Há muito trabalho envolvido. Gastamos milhões de dólares nos últimos 20 anos construindo uma marca. Cada um desses produtos deve ser executado corretamente. E eu vou te dizer o que The Onion pode aprender com isso: Quando você tem alguém que deixa o emprego e diz que quer abrir uma franquia, resgata suas economias e abre uma loja na Main Street de uma cidade nos EUA, isso é uma força para enfrentar. Isso é mágico. Porque eles vão trabalhar muito duro para protegê-lo, e eles vão cuidar de todos os clientes.
A mágica estava conosco quando abri minha primeira floricultura com 6 mil dólares emprestados do chefe de meu pai em um lugar que estava “out of business”. Sendo aquele pessoa, querendo apenas ter certeza de que funciona, funcionou.
Somos 900 proprietários que colocaram suas economias neste negócio e vamos fazer isso com sucesso. E as pessoas me darão crédito. As pessoas vão olhar para isso como: “Você começou isso.” Mas não, são 900 pessoas que começaram isto.
Feloni: Algo que tem sido fundamental para você, que conversamos um pouco antes, é essa ideia do Sonho Americano. E há muitas pessoas que são pessimistas no país agora, dizendo que o Sonho Americano não existe. O que você diria sobre isso? O que você diria a um empresário imigrante que está tentando fazer isso?
Farid: Muitos desses imigrantes estão vindo de lugares com poucos recursos, então acho que para eles estarem aqui, há o início do Sonho Americano, de poder sustentar a família deles. Eu sou a prova de que se você quer trabalhar duro, de forma inteligente, quer se virar e cuidar do seu cliente, quer fazer do jeito certo, o sonho está vivo e bem.
E eu ouvi isso muitas vezes. Quero dizer, eu estou no negócio desde os 17 anos de idade e ao longo do caminho no final dos anos 80 eu ouvi. As pessoas diriam que o sonho americano pode não estar lá ou que ele está morto. Mas nós estávamos indo bem. Nós tínhamos três lojas e estávamos abrindo nossa quarta.
Feloni: O pessimismo não é novidade.
Farid: Eu acho que há uma certa quantia. Se você quer se concentrar no pessimismo, se as pessoas querem se concentrar na negatividade, então você obtém negatividade e só fica dentro da negatividade. Mas se você quer se concentrar no que você pode fazer não apenas para melhorar a si mesmo, mas para melhorar sua comunidade e melhorar as pessoas ao seu redor, então você fará isso.
Veja a matéria em inglês e original aqui.