Imagine um cartão de crédito internacional, com bandeira MasterCard, sem anuidade e uma série de controles feitos com um simples aplicativo móvel extremamente fácil de usar. Um produto desligado de instituições financeiras, bancos ou qualquer outra coisa regulamentada pela enorme burocracia brasileira. Bem-vindo ao NuBank, cujo objetivo é repensar a experiência dos clientes com cartão de crédito através do uso de novas tecnologias e design. Por tudo isso, o NuBank se tornou o cartão mais cobiçado do momento no Brasil.
A HISTÓRIA DA NUBANK
Tudo começou em meados de 2012 quando um colombiano nascido em Medelín, David Vélez, mudou-se dos Estados Unidos para a cidade de São Paulo com a responsabilidade de abrir o escritório brasileiro do fundo de investimento de risco americano Sequoia Capital, que já investiu em empresas como Apple, Google, Airbnb, Instagram e LinkedIn. Aproximadamente um ano depois, ele deixou o Sequoia Capital para investir em um negócio próprio e se tornar um empreendedor.
Na ocasião, o fundo optou por sair do país sem ter feito um único investimento. Foi então que David, um engenheiro formado e pós-graduado na renomada Universidade de Stanford com longa experiência no mercado financeiro e de internet, fundou a startup NuBank juntamente com os sócios: a engenheira Cristina Junqueira, que tinha acabado de sair do Banco Itaú onde fora gerente do portfólio dos cartões Itaucard e o programador americano Edward Wible, hoje CTO da NuBank, no mês de maio de 2013. O time já começou multicultural, algo que é mantido e ampliado na empresa até hoje.
A ideia era oferecer um cartão de crédito internacional que poderia ser totalmente gerenciado pelo smartphone através de um aplicativo. Mas isso demorou um pouco porque, pelo menos em parte, a startup enfrentou dificuldades iniciais para encontrar investidores. Mas Vélez conseguiu. O principal aporte de dinheiro veio justamente da Sequoia Capital.
O NuBank passou então a oferecer e emitir, em abril de 2014, um cartão Platinum (hoje Gold) internacional da bandeira Mastercard. O novo produto foi criado e pensado para consumidores jovens que desejam fazer tudo online e não querem falar com gerentes ou ir em agências para resolver qualquer tipo de problema. Era um cartão de crédito com vários diferenciais. Por exemplo, através de um aplicativo o NuBank notifica o cliente por celular cada vez que ele faz uma compra, enviando detalhes da transação (valor, data, hora, nome do estabelecimento, categoria deste e, sempre que possível, o ponto em um mapa correspondente ao local da compra). O usuário também pode gerenciar seus gastos no aplicativo, consultar saldo, limite e faturas. Pelo aplicativo também é possível recuperar a senha, entrar em contato com o suporte via chat (há um 0800 e um e-mail de atendimento como opções) e até mesmo bloquear temporariamente o cartão.
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O PROBLEMA DO SUCESSO PRECOCE
A partir do investimento de US$ 2.000.000 da Sequoia e da Kaszek Ventures, as coisas aceleram e ficaram um tanto enlouquecedoras. “A gente chegava a crescer 60% de um mês para o outro”, conta Cris, como é conhecida na NuBank. Eles receberam mais três rodadas de investimento, que totalizaram 99 milhões de dólares até 2016. Em dois anos, alcançaram a expansão prevista inicialmente para os cinco primeiros anos. Este é o lado conhecido da história: o sucesso arrebatador. O que nem todo mundo sabe é que uma expansão acelerada também tem seus problemas. O negócio tomou um porte tão inesperado que a responsabilidade extrapolou os resultados. Cris fala a respeito: “Não podia ser voo de galinha. Muita gente apostava na gente, até mesmo outras empresas, além dos clientes e investidores”.
Ela segue: “Tinha ainda os nossos funcionários. Muitos deles largaram empregos estáveis para vir para cá. Rola esse sentimento de esperança de que podemos ser melhores, tratar o cliente bem. Todo mundo queria que a gente mostrasse que dava certo fazer diferente”. No meio disso tudo, a vantagem da expansão rápida, ela diz, é que o ritmo era tão enlouquecedor que não dava nem tempo de sentir medo. “Eu não podia parar o crescimento, então não dava para assustar”, conta.
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A primeira sede do Nubank foi a casa de Edward, na rua Califórnia, em São Paulo. Mas, rapidamente o lugar ficou insustentável e eles se mudaram para um espaço maior, logo depois do Natal de 2014. O novo prédio mal deu conta por seis meses: tinha gente trabalhando até no corredor, times deslocados para um coworking na região e internet caindo toda hora. “A coisa estava insalubre. Em junho daquele ano já começamos a procurar outra sede”, afirma Cris.
Encontraram, enfim, o prédio onde estão hoje — e de onde não pretendem sair tão cedo. A mudança para lá até que foi mais bem planejada, mas teve tantos problemas que precisou acontecer antes do previsto.
“Chegamos e não tinha nada, nem cadeira para todo mundo”, lembra ela. Eles foram se acomodando enquanto as obras terminavam.
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Os nubankers, como são chamados os funcionários, têm 25 nacionalidades. Mesmo quem não é gringo, normalmente é cheio de experiência internacional. Cris afirma que há um esforço grande para respeitar os códigos mais atuais de trabalho. A hierarquia tradicional foi a primeira a sair de lado. Na Nubank, os times são divididos nos chamados squads, que variam de 10 a 50 pessoas. Ali tem tudo o que a equipe precisa para resolver os problemas com independência. Na área de fatura do cartão, por exemplo, há profissionais de várias áreas, como designers e profissionais de atendimento. Cris, avessa à burocracia sem necessidade, fala a respeito: “Os funcionários se viram, têm o sentimento e a responsabilidade de dono. O processo tem que servir ao negócio, não o contrário”.
A aura colaborativa, de se ajudar e respeitar as diferenças, também é algo importante para a startup. Cerca de 30% da equipe é LGBT. Por enquanto não há nenhum transexual, mas eles já oferecem banheiro sem definição de gênero. Cerca de 40% do time é feminino, algo raro para uma empresa de tecnologia. “Queremos deixar isso ainda mais equilibrado”, diz Cris. Internamente, a ideia é que as pessoas se policiem para manter o clima de respeito. “O ambiente é tão legal que as pessoas se empenham para não estragar, para não fazer piadas de mau gosto.”
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Olhando para marketing, o Nubank também nunca investiu um real sequer em publicidade e divulgação. E não parece ter feito falta: o crescimento da empresa aconteceu de forma orgânica, impulsionado pela novidade do produto e por ações de atendimento ao cliente que viralizaram nas redes sociais. Mas não se engane: construir algo assim dá ainda mais trabalho para organizar e coordenar internamente.
É nesse ambiente que se formou o squad responsável pelo que o Nubank chama de “efeito Wow”, aquele que fideliza clientes e faz a empresa bombar nas redes sociais. É preciso ter vivido em Marte nos últimos dois anos para não topar com alguém compartilhando uma história dessas na timeline. Entre as mais famosas estão a do cliente que ligou para reclamar que a compra de um lanche foi cobrada duas vezes e, além de ter o valor estornado, recebeu uma simpática sanduicheira roxa em casa com receitas de lanches escritas à mão pelo atendente.
A lista de histórias é grande e Cris diz que as ações funcionam porque são genuínas, fruto de um time que se esforça para ser criativo e surpreender. É algo levado tão a sério que os autores das ideias mais legais recebem um prêmio lá dentro, entregue a cada dois meses.
“Sempre buscamos tratar as pessoas de forma humana. Se alguém liga para bloquear o cartão porque foi assaltado, a primeira coisa que temos que fazer é perguntar se o cliente está bem”, diz. Nesses dois anos de Nubank, Cris percebeu que o jeito informal do atendimento pode não agradar todo mundo — e tudo bem também. “Tentamos seguir o tom que o cliente usa, mais ou menos informal. Mas se ele quer ser chamado de senhor, este não é o cartão de crédito para ele”.
Além de gerenciar a expansão rápida dentro de casa, o Nubank precisou administrar um problema um tanto quanto inusitado: a ansiedade e as expectativas dos fãs da marca. “As pessoas pedem o cartão e seguramos a aprovação de acordo com a análise de crédito. Foi esse o controle que encontramos, desde o começo, porque não dávamos conta do ritmo de pedidos”, diz ela.
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Sem planejar, essa demora em atender os pedidos acabou envolvendo o Nubank em uma aura de cobiça. De tão ansiosos, muitos clientes chegavam a postar foto do cartão, expondo todos os números, nas redes sociais assim que o recebiam. “Era um tal da gente ligar e avisar que teríamos de cancelar o cartão e enviar outro por causa do risco de fraude”, conta Cris. A solução foi criar um envelope com o logotipo da marca, mas capaz de esconder os números, além de reforçar os avisos de que não é muito prudente postar as informações do cartão de crédito por aí.
PÉ NO FREIO TAMBÉM FAZ PARTE
Foi preciso algum tempo, mas a empresa percebeu que colocar o pé no freio é essencial. Além de entender que o Nubank pode não ser a melhor solução para todos os clientes, a cofundadora também precisou ser mais seletiva para atender a imprensa. Pelas contas dela, a cada oito horas é publicada uma matéria sobre o Nubank, inclusive em veículos internacionais. Se ela for dar tanta entrevista, não sobra tempo para muita coisa.
Ela também segura a onda quando questionada sobre o futuro da empresa: “As coisas aconteceram tão rápido até aqui que as vezes é difícil até mesmo fazer um balanço. O ano de 2015 foi para provar que nós fazemos sentido, já 2016 foi a hora de cuidar da fundação, da casa, do time e da estrutura. Em 2017 pensamos em coisas novas, não só em resolver problemas”.
A empresa encerrou 2016 atendendo a um pedido que ouviu muito nos últimos 2 anos: a criação de uma política de recompensas. Em setembro, lançaram o Nubank Rewards, que promete ser mais vantajoso que os tradicionais programas de acúmulo de milhagens (ainda que publicações especializadas tenham reagido com alguma frieza). O serviço é opcional e, quem optar por ele, paga assinatura a partir de 190 reais por ano. O programa dá um ponto para cada real gasto, que pode ser usado para abater serviços específicos, como Uber e Spotify, ou compras na fatura do cartão.
A Cris também toma fôlego para olhar mais longe e pensar no papel da empresa na sociedade. “Tenho refletido muito sobre o futuro da minha filha como mulher”, diz, sobre a constatação de que o sexo feminino ainda enfrenta dificuldades para alcançar seu potencial. Ela cita um dado da consultoria McKinsey: o acesso mais pleno das mulheres à educação e ao mercado de trabalho aumentaria em 12 trilhões de dólares o PIB global. Com isso em mente, Cris diz estar disposta a começar a mudar este jogo.
Quer saber mais?Confira a entrevista, em 2016, de David Telés para a Gizmodo Brasil.
Gizmodo Brasil: Como você veio parar em São Paulo?
David Veléz: Comecei trabalhando para um fundo de private equity americano chamado General Atlantic, nos EUA, e eles queriam abrir um escritório no Brasil.
Acho que eu era o mais próximo de um brasileiro que eles conheciam. Aí me mudei para São Paulo em 2008, onde comecei a olhar de perto muitas indústrias e oportunidades para investir.
Fiquei trabalhando com eles por três anos e depois voltei para os Estados Unidos para fazer MBA. Neste período, comecei a trabalhar com a Sequoia Capital [fundo que investiu em empresas como YouTube, WhatsApp, Google, entre outras] e voltei ao Brasil. Cheguei a um ponto que fiquei cansado de investir, pois é muito fácil chegar no empreendedor e ficar dizendo “cresça mais rápido”, “contrate pessoas melhores”, “faça um produto melhor”. Difícil é estar do outro lado.
Eu saí da Sequoia e comecei a pensar em uma série de ideias. E aí eu cheguei a esse conceito do Nubank.
Gizmodo Brasil: As startups são criadas para solucionar algum problema. De onde veio a ideia do Nubank?
Veléz: A ideia começou quando me mudei para o Brasil e queria abrir uma conta no banco. Fui a uma agência e tive uma experiência horrível.
Para começar, tive que deixar meu telefone e minha mala em um armário. Depois, passei pela porta giratória e fiquei travado lá dentro. Após passar pela porta, demorei meia hora para falar com o gerente que, por sua vez, pediu diversas vias de documentos. Creio que este foi o ponto inicial: vivenciar a burocracia de abrir uma conta em um banco.
Após me tornar um cliente, passei a notar como tudo era caro. Lembro-me que meu primeiro cartão de crédito tinha juros rotativos de 450%. Nunca tinha visto isso em nenhum outro lugar do mundo. Pagava os maiores juros do mundo, tarifas para todo o lado e a experiência dependia muito de uma agência bancária, tudo cheio de burocracia e com preços altos.
Pensei nesta oportunidade de negócio e se isso era compatível com o mercado de tecnologia local. O Brasil tem uma grande adoção de smartphone e sempre foi destaque em quase todas as plataformas sociais (como Facebook, WhatsApp e Twitter), então por que não criar um banco usando tecnologia?
Queríamos solucionar o problema do banco, e fazer isso no Brasil é um projeto bem grande. Pensamos, então, em um produto inicial para começar uma marca.
Gizmodo Brasil: Então, o cartão de crédito é apenas o primeiro passo do Nubank para algo maior?
Veléz: Acho que sim. Nós achamos que somos o futuro do serviço financeiro no Brasil, não do cartão de crédito.
Em algum momento, quando fizer sentido ter outros produtos financeiros, o faremos. Agora, estamos bem focados em cartão de crédito, pois é um produto bacana, e a maioria dos consumidores têm muitos problemas e pagam tarifas altas.
Gizmodo Brasil: Com o produto criado, como vocês fizeram crescer a adesão a um serviço financeiro que não é conhecido?
Veléz: Nossa ideia foi transformar um produto chato em um produto de desejo que solucionasse um problema bem específico. Também pensamos que este cartão deveria ser bom, pois isso seria primordial para a divulgação viral.
Então, começamos a priorizar a experiência do consumidor: o processo de adesão é todo feito via smartphone para desburocratizar o processo, criamos um bom serviço de atendimento ao cliente e não cobramos tarifas. O foco era fazer um produto tão bom que fosse vendido no boca a boca.
Gizmodo Brasil: Como foi o início? Quem foram os primeiros clientes do Nubank?
Veléz: No começo, havia muitos clientes perguntando quem nós éramos, se era seguro e confiável. É um processo inicial de adoção. Nossos primeiros clientes foram early adopters, que tomam um “risco” e depois começam a falar para os outros da experiência, e isso fez com que a curva de adoção crescesse.
Os primeiros clientes fomos nós, os 12 primeiros funcionários. Depois anunciamos nosso primeiro investimento, quando aparecemos na mídia pela primeira vez. Com isso, recebemos 1.500 pedidos de pessoas para ter o cartão. E aí começou a se espalhar.
O mercado de cartão de crédito tem muito sofrimento e frustração. Se você consegue mostrar que resolve alguns desses problemas, isso já causa uma grande impressão nesses clientes.
Gizmodo Brasil: Como vocês fazem para se manter sem cobrar anuidades dos clientes?
Veléz: Todos os cartões do Brasil ganham dinheiro com uma porcentagem de compra e tarifas. Nossa meta foi criar uma infraestrutura tão eficiente que não íamos cobrar tarifas. Nossa ideia é viabilizar o negócio apenas com a porcentagem que recebemos.
Imagine o quanto que os bancos investem em agências físicas. Só a avenida Brigadeiro Faria Lima, em São Paulo, tem 95 agências e muitas têm unidades quase vizinhas. Se a gente não tem agência, nós não temos que cobrar tarifas.
No final das contas, é um modelo que lembra um pouco a competição entre a rede Blockbuster e a Netflix. A Netflix não tem lojas, então conseguia passar ativos para o cliente final.
O ponto é: procuramos ser muito eficientes nas operações para repassar isso ao cliente. Nisso, cada detalhe conta. Os bancos convencionais precisam mandar extratos de papel pelos Correios, investem em embalagem etc. Isso sem contar a proposta para abertura de conta com vários papéis, que depois são submetidos a uma central de operações para aprovar ou não.
Nós não temos isso. São algoritmos que pegam todas as informações submetidas ao nosso aplicativo e que avaliam os dados para aprovar ou não. Também não investimos em marketing, pois todo o processo é via boca a boca.
No fim, nossos custos acabam sendo bem baixos e tudo isso faz com que a gente não precise cobrar tarifas.
Gizmodo Brasil: Os bancos contratam call centers para atender aos clientes, mas vocês concentram tudo aqui no escritório. Por que isso?
Veléz: A maior parte dos bancos vê o serviço ao cliente como um custo. Então, eles vão sempre tentar minimizar como puderem, e uma das formas mais comuns é a terceirização.
Fizemos o oposto. O custo com atendimento do cliente é uma venda. Por isso, prestar um bom suporte é uma parte vital, pois ele ajuda na propaganda boca a boca. A gente vê que as pessoas gostam bastante de nosso atendimento.
Como vemos o cliente conceitualmente de forma diferente, a gente contrata pessoas muito boas do mercado. Geralmente, gente jovem, com faculdade boa e bom treinamento. Elas estão na maior parte do dia falando com os clientes, mas também participam na melhoria do produto.
Há um exercício para entender o que levou o cliente a entrar em contato e se há alguma forma de incorporarmos algo no aplicativo para fazer ele não precisar entrar novamente em contato. Tudo oposto ao que o mercado brasileiro faz.
Gizmodo Brasil: Como vocês escolhem quem terá um cartão de crédito Nubank?
Veléz: É um modelo com um monte de variáveis. Desde consultar base de dados do mercado (Serasa, Boa Vista, SPC e afins), informações de crédito da pessoa, um monte de variáveis sobre histórico de crédito das pessoas.
A gente também repara em quem convida e se a pessoa foi convidada por alguém com bom crédito — geralmente, as pessoas têm amigos com hábitos parecidos, então, bons pagadores costumam atrair outros bons pagadores.
Gizmodo Brasil: Você comentou que no futuro a ideia é não ter mais cartão. Queria que você falasse dessas parcerias com sistemas de pagamento móvel, como Apple Pay e Samsung Pay.
Veléz: A gente está olhando todas essas tecnologias. Todas estão alinhadas com nossa ideia de usar a tecnologia para melhorar a experiência do consumidor. Faz sentido que faça parte de nosso road plan.
O cartão de crédito é como o Netflix, quando ainda era um serviço que entregava DVDs na casa das pessoas. Talvez, no futuro, seja tudo pagamento digital, sem necessidade do cartão físico.
Gizmodo Brasil: Recentemente, vocês passaram por uma rodada de investimento. Tem algum objetivo específico que você possa comentar?
Veléz: Nada diferente. A ideia é aumentar a nossa base, manter nossa estrutura neste prédio, contratar mais pessoas e receber mais clientes.
Gizmodo Brasil: Existem planos de levar o Nubank para outros países? Por que você decidiu começar o serviço no Brasil?
Veléz: O Brasil tem 55% do PIB e da população da América Latina, então faz sentido começar pelo maior país. Há um mercado grande e com alta penetração de smartphone comparado com outros países da região.
Porém, quem sabe? Os países emergentes têm uma grande quantidade de millennials e eles são exatamente nosso público-alvo. Eles querem ter uma experiência financeira diferente da dos seus pais, que iam a uma agência e tomavam café com o gerente.